张瑞敏：从濒临倒闭小厂到全球家电第一品牌的传奇缔造者

文：吴晓空

海尔是世界大型家电第一品牌。 1984年创立于中国青岛，现任董事长兼首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。经过30年的创业创新，从一家资不抵债、濒临破产的集体小厂发展成为全球第一家电品牌。 2011年，海尔集团实现全球营业额1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年位居中国最具价值品牌第一。

张瑞敏的创业历程中有很多有趣的故事，值得企业家特别是年轻人学习和参考。

经典故事一：砸冰箱

1985年，有用户向海尔反映，该厂生产的冰箱存在质量问题。

于是张瑞敏对仓库进行突击检查，发现仓库里还有76台有缺陷的冰箱！在研究如何处理时，干部们建议，应将其视为工厂员工的福利待遇。就在很多员工犹豫不决的时候，张瑞敏做出了一个违背“常理”的决定：召开全体员工现场会议，当众砸毁了全部76台冰箱！而且这些冰箱都是生产这些冰箱的员工亲自砸的！

闻言，不少老工人当场落泪……要知道，那个时候，别说“毁”东西了，企业连发工资都非常困难！而且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品了，都是劣质的。产品必须凭门票购买！如此“不好的做法”让大家都“心疼”！当时，就连海尔的上级也难以接受。

但张瑞敏明白：这些产品如果发布出去，就没有质量意识了！我们不能用任何绥靖政策来告诉大家，有可能生产出这样有缺陷的冰箱。否则，今天有76个单位，明天有760个单位和7600个单位。台湾……所以，强制必须实行，必须产生震撼人心的效果！所以，张瑞敏选择了不忘初心！

结果是一声大锤，伴随着巨响，着实唤醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸掉76台缺陷冰箱的故事就流传开来！至于那个著名的大锤，已经被收藏在国家历史博物馆了。张瑞敏对产品质量有着严格的意识。只有严格要求，公司才能向正规方向发展。

经典故事二：海尔文化激活“震撼鱼”

1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司整体划转给海尔集团。红星电器原本是与海尔一样的青岛市重点企业。后来由于经营不善，当海尔成为中国第一家电品牌时，红星电器亏损过亿，资不抵债。

此时，张瑞敏面临着一个艰巨的任务：如何经营？如何发展？那么，张瑞敏首先提出一个问题：红星电气失败在哪里？是技术问题吗？财务问题？员工问题？他认为：“红星的失败不是因为缺乏技术、缺乏资金、员工不好，关键是管理不善、员工凝聚力差、缺乏灵魂来有效地结合现有的生产要素。海尔的员工和干部所以，我们当前的当务之急就是把海尔文化导入红星，只要思想认识一致、统一，一切都会好起来。无形资产可以盘活有形资产，红星必然会重生。

海尔在这次文化合并中经受住了成败的考验。调任第二天，杨绵绵就带领企业文化、资产管理等五大中心管理人员进驻红星，践行“文化第一”的管理理念。随后，张瑞敏到红星全体中层以上干部会议上，如实讲述了自己的管理经历。我要求大家从我做起，从现在做起。目标是力争2至3年内成为中国洗衣机第一品牌，最终成为国际知名品牌。

三个月后，公司扭亏为盈。现在，海尔洗衣机已成为全球第一的洗衣机品牌和制造商。

1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被纳入哈佛商学院案例库。张瑞敏受邀到哈佛讲授这门课，成为第一位登上哈佛讲台的中国企业家。

企业发展到一定阶段会遇到瓶颈，但优秀的企业文化能够保持企业的生机和活力，是企业发展当之无愧的风向标。

经典故事三：在美国建工厂

1999年，张瑞敏决定投资3000万美元在美国南卡罗来纳州建立海尔美国工业园，生产家电产品。一石激起千层浪。中国很多人认为海尔盲目扩张，并对此感到担忧。许多人甚至明确批评这一点。人们批评的依据是，美国的优势在于技术领先，劣势在于劳动力成本高、市场饱和。去美国就像是用自己的短处去攻击别人的长处。一本名为《提醒张瑞敏》的杂志对海尔在美国建厂的前景感到担忧。

不过，海尔决策层却认为在美国设厂是理所当然的事情。 “在美国建厂有风险；在美国不建厂就没有风险吗？！”海尔人必须在风险中抓住机遇。

当然，勇于承担风险并不意味着没有措施防范风险。对此，海尔做了充足的预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时海尔向美国出口冰箱已达50万台，但实际上达到29万台就已经是建厂的盈亏平衡点了。

从成本来看，美国劳动力年薪为2.5万美元，中美工资差距达8至10倍。然而，经过进一步分析，海尔认为事实并非那么简单：首先，中国低工资的优势实际上完全被运费所抵消，未来运费将趋于上涨。其次，在美国建厂还可以就地收集信息、开发技术。三是可以节省中国到美国30天的集装箱运输时间。此外，从接到订单到生产可节省30天，这对于快速响应生产需求至关重要。第四，“美国制造”标签是一个卖点，这对美国零售商来说非常有吸引力，可以与美国企业平等竞争。它的优势是巨大的。

现在在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，但不再知道它是来自中国的品牌。海尔品牌正在成为美国本土品牌。

随着中国企业开始“走出去”，海尔的国际化行动无疑成为中国企业出海的领头羊。

经典故事4：砸仓库

2008年，由美国“次贷危机”引发的全球金融危机开始。但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济，至少在家电市场还没有这种迹象。尽管如此，海尔在张瑞敏的带领下，正在经历一次非常重要的转型，从以企业为中心到以用户为中心，从制造业到服务业。

2008年8月28日，是海尔历史上又一个值得纪念的日子。这一天，张瑞敏再次举起“大锤”。这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

当张瑞敏和海尔决策层提出取消DC仓库（海尔在各工贸公司设立的物流仓库）时，市场上所有人都疯了。市场工作人员直接表示：这不可能。现在的市场形势如此糟糕，即使有仓库也不一定能满足客户的需求，更不用说取消仓库了。如果取消仓库，销量肯定会大幅下降。

客户的反应也非常热烈。海尔的一位老大客户向海尔反映：“我们同意你们取消仓库，但你们这样做是违反合同的。”因为根据配送合同，客户是在当地的海尔仓库提货的。现在没有仓库，发货不及时给客户带来了麻烦。

张瑞敏和他的决策者顶住了压力。他们的方法是：如果卖不出去，他们就会停止。如果他们停下来会发生什么？停止将强制公司内部系统。为了不让变化成本影响到客户，海尔改变了供应链流程，每周下订单，下周再订购，按单生产。虽然不再有仓库，但通过订单模式和流程的改变，海尔将货物放在路上和集装箱中，实现即时供应。

国庆节过后，金融危机对中国市场的影响明显。市场零售额大幅下降，行业库存大幅增加。不过，海尔的库存处理得当。

张瑞敏是一位具有长远眼光和洞察力的大师。对行业趋势的把握，迫使他顶住压力，砸仓应对随之而来的“金融危机”。他的果断和勇气是常人难以达到的。

2014年，海尔集团全球营业额为2007亿元人民币。据全球权威市场研究机构欧睿国际发布的2014年全球大型家电调查数据显示，海尔大型家电零售额连续六次位列全球第一，市场份额增长超过两位数。第一次。 2015年1月27日，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布，海尔集团位列家电行业第一。张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功，不过是与时俱进而已。返回搜狐查看更多